相信自己的眼睛。

據(jù)國內(nèi)多家媒體報道，海底撈國際控股已在港交所遞交上市申請，其 2017 年的營收總額為 106.37 億元。我們從招股說明書中，挑出 5 個最值得關(guān)注的數(shù)據(jù)，結(jié)合那些海底撈的經(jīng)典文章，我們一起來看看海底撈這些數(shù)字背后的“故事”。

                                          海底撈掌門人張勇在港交所敲鑼（2016年7月頤海上市）     

年營收106.37億！只為活下去！ 

 

海底撈年收益由 2015 年的 57.57 億元按 35.9% 的復(fù)合年增長率增至 2016 年的 78.08 億元，并進一步增至 2017 年的 106.37 億元。  

                                                                                          紅色圈出的是要點

海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏曾在一次發(fā)言中這樣說：

我們現(xiàn)在面臨什么樣的焦慮？為什么晚上翻來覆去睡不著？其實，我們面臨一個共性的問題，那就是生存。  

我現(xiàn)在 24 小時開機，就是害怕晚上接到電話，一旦接到電話，我就想：完了，完了，一定出事了。我想在座的各位，一定有和我一樣的經(jīng)歷，都是害怕晚上接電話。

那么，我們晚上擔心的這種生存，這種焦慮的根源是什么？我們都知道，整個的市場在發(fā)生變化，第一個便是消費者需求在變化。

     

2017年凈賺11.94億！背后有技巧  

年度利潤由 2015 年的 4.12 億元增至 2017 年的11.94億元，復(fù)合年增長率為70.5%。  

我們來看看海底撈部分門店一天內(nèi)兩份不同菜品的售賣情況：

鴨腸總共賣出 18670 份，整份鴨腸賣出了 6771份（占總銷售份數(shù)的 36% ），半份鴨腸賣出了 11899 份（占總銷售份數(shù)的 64% ）；

土豆總共賣出 9783 份，整份土豆賣出了 2726 份（占總銷售份數(shù)的 28% ），半份土豆賣出了 9783 份（占總銷售份數(shù)的 72% ）。

很明顯，無論吃肉還是吃菜，來海底撈吃飯的客人點半份的幾率都要比整份大出更多，因為這樣可以花同樣的錢吃得更豐富。  

海底撈的客單價不低（ 130 元左右），但它卻不會讓客人感覺多貴，這其實就在于它從視覺上呈現(xiàn)給消費者一種欲求不滿或者無壓力的價格感。這種大大降低顧客消費決策門檻的設(shè)置，也就直接變成了客人點餐時份數(shù)增加的幕后操控者。一直以來都是在用“服務(wù)”混圈子的海底撈，用半份菜不僅可以讓餐廳人性化服務(wù)展示得更加到位，讓用餐氛圍更加和諧，還可以進一步提高利潤。

每天5次翻臺！人力效率革命始終進行！  

門店整體翻臺率由 2015 年的每天 4.0 次平穩(wěn)增加至 2016 年的每天 4.5 次以及 2017 年的每天 5.0 次。  

在海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏看來，人力管理并不是只有培訓，從員工培訓，到績效考核，到薪酬福利，再到升遷與淘汰，整體呈環(huán)狀構(gòu)成了一個流程和制度上的體系。這個環(huán)千萬不能斷，因為培訓、績效、升遷，任何一個環(huán)節(jié)斷的話，這個體系就不完善了，你的培訓、績效就白做了。有人說“海底撈就是用利益驅(qū)動的模式做激勵”，而海底撈的目標讓員工雙手改變命運，在城市里面生活的更有品質(zhì)，除了講道德、道理，講情懷肯定是需要的 ，但光有情懷肯定是不夠的，我們絕對要從基本的利益上考慮，讓他有更高的收入，才有更好的生活品質(zhì)，所以我覺得整個激勵體系，利益和我們的情懷是不沖突的，我們的情懷就是要讓他拿更多的錢。

                                                                          海底撈為人稱道的是服務(wù)

320家門店！瘋狂拓店背后是激勵先行！  

截至最后實際可行日期，海底撈擁有及經(jīng)營的餐廳數(shù)量達 320 家，包括中國內(nèi)地的 296 家餐廳以及 24 家位于臺灣、香港、新加坡、韓國、日本及美國的餐廳。

• 傳襲式的拓店方式  

“如果你是個店長，帶出三家新店，就是小區(qū)經(jīng)理，你的徒弟又帶徒弟，都是你的部隊，你就是一個分公司。如果你是個店長，你退休的時候能夠帶一百家，都是你的�！睆堄陆忉尩�，“所謂是你的就是你有管理權(quán)，有獎金，有收益權(quán)，有人事權(quán)，甚至有很大的財務(wù)權(quán)。”

如此一來，店長的收入與他的管理及培養(yǎng)人的能力就這樣直接掛上了鉤。海底撈不用設(shè)定成為中餐第一之類的這種目標，“因為從員工到店長，到小區(qū)經(jīng)理，他自己就會往上面沖，因為他也需要錢�！睆堄抡f。

•  門店擴張背后，人員輸出不曾間斷  

海底撈大學的學員被稱為“苗子”。這些“苗子”，實際上是未來海底撈門店的儲備干部。

所有海底撈門店的干部都是經(jīng)由內(nèi)部培養(yǎng)的，不會從外面找職業(yè)經(jīng)理人。這與海底撈的開店策略息息相關(guān)：先把儲備干部培養(yǎng)出來，再來盤算開店的事情。所以在做計劃的時候，海底撈高層會根據(jù)現(xiàn)有的儲備干部數(shù)量。

海底撈的新logo更簡潔

最后想說，海底撈只是中國餐飲行業(yè)的一個縮影，即使年入百億，也只占到四萬億大盤中的一小隅。它所帶給中國餐飲行業(yè)的啟示具備典型意義，但歡愉之下，或許每個連鎖企業(yè)更加需要思考，海底撈成功背后的本質(zhì)原因，是品類？是人？是效率？誰又會是下一個海底撈？對于中國餐飲行業(yè)而言，500 萬餐飲商家依然任重而道遠。 

來源：掌柜攻略